商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。

　　商业模式创新非常奇妙。它极其简单，因为它既不需要新技术也不需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变产品传送到现有市场的方式即可。由于这种改变极难察觉，因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对象效仿。

　　市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的大多数来自。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。在金融领域，如果两种投资组合的回报率都是20%，从长远来看，风险小的方案创造的价值更大。这同样适用于选择产品组合。

　　第一，缩小经营事物的规模。当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采用不一样的商业模式，而不只是拘泥于一种。

　　对缩小经营事物的规模型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄油。

　　第二，寻找产品共性。寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不一样的产品、客户和市场的能力。公司能够在产品和服务组合中体现这种能力。

　　不过，寻求共性需要高额资本投入，想要设计出适用于多种构造和模式的零部件极其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的产品不能同时处于高需求或者低需求的状态。

　　第三，构建资产对冲组合。正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，公司能够通过选取产品或市场来降低商业模式的风险。这种方法一般适用于需求呈负相关变化的产品和市场。比如，一家滑雪服制造商利用北美的销售业绩对冲南美的销售业绩，因为这两地的季节正好相反。这样总需求能保持平稳。

　　很多时候，还没掌握足够多的信息就必须要做出决定。根据详细情况的不同，可以用以下3种方法来改变决策的时机，以此改进商业模式。

　　第一，推迟决策时间。许多公司在做成第一笔生意前就做出了价格决策，这通常会面临风险。为航班提前定价就有风险，因为每条航线的市场需求与经济和其他条件紧密相关，而且每天、每周甚至一天内不同的时段的需求状况都不同。

　　美国航空公司在20世纪 80年代用SABRE 订票系统解决了这样的一个问题。该系统能够实时收集新信息进行计算，迅速调节票价。从此，快速定价技术改变了航空业。在飞机上，即便座位级别相同，票价也会因为客户预订时间的不同而迥异。美国租车服务公司最近就借用了这种方法：在需求高峰期，公司采用“飙升定价”，提高租赁价格，降低需求，提高供给。

　　报价还可以因人而异。经营赌场和酒店的凯撒娱乐就用一套复杂的数据库辅之以奖励忠实度项目来定价。当一位熟客电话预约时，前台就会询问他的奖励代码，查询这位顾客的赌博习惯（包括平均下注数额）等详情信息，估算出他能给公司能够带来多少利润。

　　根据以上信息，前台会有选择地回答这位顾客“不好意思，我们的房间订满了”或“你真走运！我们的总统套房正在搞优惠活动！”

　　第二，改变决策顺序。一些企业或许没办法改变决策时间，但它们能重新安排决策顺序，延缓投资承诺，直到公司获得全部所需的相关信息。

　　第三，切分关键决策。精益创业运动的核心是为企业家做商业决策提供了新路径。以前，人们创业前要写出详细的商业计划，包括所有商业模式的重要信息，然后按计划行动。所有关键的决策都是即时或提前做出的。

　　精益创业方式要求切分关键决策。一家公司刚开始的时候很难准确发现机遇，对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本，多个阶段的信息都累积下来，围绕商业模式不停“转型”。普遍情况是，创业者在公司开始运营后完全改变当初的设想。

　　采取这种策略的话，必须找到可以被切分的决定。有时决策过程是不能被切分的。（你无法断断续续作定价。）有时，切分决策会产生额外的成本，企业应该计算风险和回报。

　　很多企业发现他们只需更换决策者，就可以在价值链中全方面提高决策能力。公司能够任命更精通业务的人做决策者。员工授权的基础是把决策权交给最了解业务的人或部门。

　　当决策者为掌握更明确的信息，将风险转移给最有能力应对和管理它的人，这种创意极具吸引力。亚马逊早期规模太小，经济能力有限，不可能储存销售目录中的每一本书。图书批发商更适合承担这项任务，一旦亚马逊和其他上千家小的零售企业有需求，它就立刻供货。不过，这个策略要想发挥作用，必须要求风险承担者的目标和企业目标保持一致。如果出版商存心要抢走亚马逊的客户，那亚马逊模式就会失败。

　　获利最多的人来担任决策者。在许多商业模式中，做关键决策的人比产业链中其他人得到的回报要少。比如，顾客们总会觉得买的不如卖的精，公司永远比自己获利更多。